Comment intégrer la sobriété aux modèles d’affaires et en faire un levier de performance ?

On associe encore trop souvent la sobriété à un renoncement, un pari risqué pour des entreprises déjà sous pression. Les retours d'expérience de sept grands groupes français réunis en 2025 au sein du Cercle Sobriété racontent autre chose. Loin d'être un frein, la sobriété s'impose de plus en plus comme un levier de maîtrise des risques et de création de valeur, à l'heure où raréfaction des ressources, volatilité des prix de l'énergie et des matériaux, urgence climatique, tensions géopolitiques, essor de l'IA … rendent l'inaction risquée.

Introduite par le GIEC en 2022, la sobriété désigne un ensemble de pratiques visant à réduire la consommation d’énergie, de matériaux, de terres et d’eau tout en préservant le bien-être humain dans les limites planétaires. Appliquée aux entreprises, elle se traduit notamment par l’allongement de la durée de vie des produits, la réduction de la demande via la sensibilisation des consommateurs ou la promotion de modèles fondés sur l’usage plutôt que sur la propriété. Si les travaux fondateurs de Sachs (1993) ont posé les bases conceptuelles de la sobriété, l’étude des modèles d’affaires sobres s’est surtout développée à partir des années 2010.

En s’appuyant sur le cadre des « quatre moins » de Sachs (Moins d’encombrement, Moins de vitesse, Moins global[1], Moins de ventes), Schneidewind et Palzkill-Vorbeck identifient des stratégies telles que la location, la réparation ou la durabilité des produits (2011). Les recherches ultérieures mettent en évidence les défis liés à leur mise en œuvre : Bocken et Short (2016) soulignent la tension entre sobriété et rentabilité économique, tandis que Niessen et Bocken (2021) montrent que les entreprises privilégient majoritairement des démarches progressives demandant moins de transformation du modèle existant. Niessen et Bocken proposent également un cadre conceptuel, le Business for Sufficiency (BfS, tableau 1) combinant le cadre des “quatre moins” (Sachs,1993) et la hiérarchie des déchets (repenser, réduire refuser). Enfin, Beyeler et Jaeger-Erben (2022) estiment que les approches actuelles intègrent insuffisamment les innovations les plus radicales, comme la réduction volontaire de la production, et plaident pour une redéfinition plus profonde de la consommation, des relations avec les parties prenantes et du rôle social de l’entreprise.

Depuis 2020, les travaux sur la sobriété appliquée aux modèles d’affaires se sont développés, avec la publication de guides pratiques destinés aux entreprises, et d’exemples concrets illustrant les différentes formes que peuvent prendre les modèles sobres.

La brochure d’EpE (2025) met en évidence la diversité des initiatives de sobriété déployées par les entreprises, tant dans leurs activités internes que dans leurs offres. Elle identifie trois niveaux d’intégration stratégique : 

• Une approche incitative visant à encourager des comportements sobres sans modifier le modèle économique. Exemple : inciter les consommateurs à réduire leur consommation d’électricité via des offres tarifaires incitatives
• La fonctionnalisation qui substitue la vente d’un usage à celle d’un produit. Exemple : proposer un service de location et réparation de vélo plutôt que de vendre l’équipement.
• Et une approche systémique où l’entreprise agit sur l’ensemble de la chaîne de valeur, jusqu’à questionner et réduire certains besoins eux-mêmes. Exemple : renoncer à un segment de marché (produit ou client).

De son côté, la CCI Île-de-France a développé un cadre opérationnel permettant aux entreprises d’identifier les différentes formes possibles d’un modèle d’affaires sobre, en s’appuyant sur le BfS de Niessen et Bocken (voir Tableau 1). 

Enfin, afin de prolonger concrètement les travaux engagés par EPE, sept entreprises françaises ont participé au Cercle Sobriété[2] en 2025. Accompagnée par Enerdata, Missions Publiques, Entreprises pour l’Environnement, cette démarche visait à élaborer des cadres méthodologiques communs et à identifier, à partir des retours d’expérience des entreprises, les principaux freins et leviers de mise en œuvre de la sobriété. En découle un ensemble de livrables méthodologiques à destination des entreprises et un webinaire de présentation de ces outils et résultats.

Les premières motivations à intégrer la sobriété dans les modèles d’affaires relèvent souvent d’enjeux spécifiques aux entreprises, plutôt que d’une ambition générale de sobriété. Le déploiement et le passage à l’échelle requièrent en revanche une vision et des objectifs de long terme, dans lesquels la sobriété s’inscrit en complément des autres leviers de maîtrise des risques. La sobriété n’est pas une fin en soi, mais plutôt un levier essentiel à activer pour répondre aux enjeux de durabilité et de maitrise des risques. 

Les initiatives explorées dans le cadre du Cercle Sobriété mettent en évidence cinq grandes catégories de motivations pour intégrer la sobriété aux objectifs stratégiques existants (figure 1) :

• Motivation réglementaire : loi AGEC (anti-gaspillage pour une économie circulaire), RE2020, zones à faibles émissions, commande publique imposant un seuil maximal de consommation d’eau potable.
• Réduction des coûts : réduction des coûts grâce au réemploi, à l’allongement de la durée de vie et à la baisse de la consommation de matières premières.
• Motivation réputationnelle : amélioration de la confiance des clients grâce à la création d’offres d’électricité à tarification incitative et à la proposition de produits à durée de vie prolongée.
• Démarche d’innovation : véhicules comportant moins de pièces et d’équipements, recours à des matières recyclées puis recyclables, réparabilité des équipements et des technologies.
• Responsabilité sociétale : prise en compte de l’impact socio-environnemental de ses activités.

Les entretiens menés avec les sept entreprises du Cercle Sobriété, ainsi que la littérature scientifique, montrent que l’intégration de la sobriété dans les modèles d’affaires s’inscrit généralement dans une trajectoire progressive. Les entreprises commencent le plus souvent par développer des innovations compatibles avec leur modèle existant, avant d’envisager, dans un second temps, des transformations plus structurelles. Cette première phase suppose de concilier les initiatives de sobriété avec les objectifs stratégiques, les contraintes de rentabilité, l’organisation interne et les enjeux de conduite du changement. La mobilisation des collaborateurs apparaît à cet égard comme un facteur clé, qu’elle passe par une intégration dans les pratiques métiers ou par la constitution d’équipes dédiées.

Au-delà de l’entreprise, ces évolutions impliquent fréquemment d’entraîner l’ensemble de la chaîne de valeur, des fournisseurs aux clients, en passant par les acteurs du réemploi, du recyclage ou de la logistique. Les grands groupes comme Renault (Mobilize) ou Schneider Electric ont pu engager des discussions avec leurs fournisseurs pour réorienter la conception des produits, revoir les circuits d’approvisionnement ou structurer des filières de réemploi ou de recyclage.

À plus long terme, la sobriété invite à repenser les critères de performance en intégrant davantage les impacts sociaux, environnementaux et territoriaux dans l’évaluation de la valeur créée. Elle suppose également d’inscrire les décisions dans une logique de temps long, tant en matière d’investissement que de gouvernance. Enfin, la transition vers des modèles d’affaires sobres repose sur une coopération renforcée entre entreprises, territoires, investisseurs et autres parties prenantes, afin de construire des formes de création de valeur plus durables, collectives et résilientes.

Le principal enseignement des travaux du Cercle Sobriété n'est donc pas « il faut sacrifier de la croissance pour respecter des limites planétaires ». C'est l'inverse : la sobriété, bien conçue, est un des rares leviers qui permette à la fois de répondre à une contrainte réglementaire, de réduire un poste de coût exposé à la volatilité, et de construire un avantage réputationnel en respectant les limites planétaires — quatre bénéfices que l'attentisme ne procure pas.

Dans la continuité de cette démarche, Enerdata et EPE cherchent à élargir le Cercle Sobriété des entreprises impliquées afin d’approfondir la manière dont la sobriété peut devenir un levier de gestion des risques et un vecteur d’impact positif pour les entreprises.

Pour en savoir plus, contactez-nous : simon.mariani@enerdata.net