Renoncer pour rediriger - Métabief, anatomie d'un déclenchement

Depuis le début des années 2000, la température hivernale à Métabief (en Franche-Comté) a augmenté de 1,5°C, rendant l'enneigement naturel insuffisant et la production de neige artificielle de plus en plus aléatoire. En 2020, la station prend acte : les projections à l'horizon 2030-2035 ne garantissent plus le maintien du modèle ski. Le Syndicat Mixte du Mont d'Or (SMMO) choisit de renoncer au développement du ski. C'est ce premier renoncement assumé qu'Olivier Erard va transformer en point de départ d'une redirection complète du modèle touristique du territoire, une démarche complexe qui fait coexister la station et pour un temps encore le ski, et une dynamique émergente qui ne s'appuie plus sur le ski mais garde la station transformée en héritage.

Ingénieur territorial de formation, il a passé une quinzaine d'années à travailler sur les questions d'eau et d'environnement avant que cette expérience décisive – il est alors directeur du SMMO – ne reconfigure son regard. De cette traversée, à la fois managériale, technique et humaine, il a tiré un livre, Le Passeur, et une conviction : les méthodes qui ont permis d'optimiser ne sont plus celles qui permettront de rediriger.

Cet entretien, réalisé par Alexandre Monnin, s'inscrit dans la série « Renoncer pour rediriger », qui donne la parole à des praticiens engagés dans des processus de redirection écologique. Il accompagne le lancement d'un projet de recherche-action commun, centré sur une question simple en apparence : qu'est-ce qui déclenche vraiment le mouvement dans une organisation ou un territoire — et comment rendre ce déclenchement transmissible ?

Métabief un prologue

Qu'est-ce que Métabief vous a appris sur la redirection — pas seulement sur la montagne ? En quoi est-ce un prologue, c’est-à-dire un cas qui ouvre vers d'autres terrains plutôt qu’un cas où on resterait enfermé ?

Métabief a été une expérience initiatique. Après 15 ans à chercher à comprendre le changement climatique et à œuvrer dans le domaine de l'eau et de l'environnement, le basculement dans le monde « productiviste » m'a permis d'identifier des leviers que je ne voyais pas du côté de la préservation. Ma première découverte a profondément questionné mon geste d'ingénieur : les méthodes d’analyse et d'aide à la décision que j'utilisais étaient en grande partie à l'origine du manque d'efficience de nos actions.

Être confronté à une menace qui remet en question la vitalité de votre organisation vous oblige à vous éloigner des démarches linéaires, des processus d'amélioration continue. J'ai dû revoir mon logiciel d'ingénieur territorial : les cadres de pensée, d'intervention et de décision ne sont plus les mêmes quand il s'agit de rediriger un modèle.

Ma deuxième découverte concerne les capacités de l’organisation à se transformer en profondeur : tout est déjà là. C’est enfoui sous les habitudes, les cadres, les injonctions, les multiples engagements, et quand on parvient à mettre en mouvement, ces capacités se révèlent.

Et enfin, c'est la clé de ma troisième découverte, révéler ces capacités exige une méthode — mais une méthode nouvelle, qui s'appuie sur les rouages mêmes de l'organisation.

Si nous avons réussi à rediriger le modèle de Métabief et du tourisme du Haut-Doubs, c'est parce que nous avons préparé les conditions managériales et organisationnelles pour accepter ce « saut dans le vide » qu'est le renoncement.

Ce que Métabief a rendu possible, c'est une intuition devenue conviction : pour avancer dans l'incertitude, il faut soigner son appui arrière — cet ancrage de certitude qui permet le saut. C'est exactement ce que nous voulons documenter et transmettre : comment on fabrique cet appui, et comment on sécurise le passage à l'action dans l’incertitude.

Carte des chantiers actuels

Vous intervenez aujourd'hui sur plusieurs chantiers et échelles – montagne, eau, territoires, organisations. Pouvez-vous dessiner votre carte du moment : 3 ou 4 familles de chantiers, et ce qui fait de chacun un terrain important de redirection ?

Fort de l’expérience extraordinaire de Métabief, j'ai choisi de quitter la Fonction Publique Territoriale pour me mettre au service de cette idée, d'abord avec mon expertise dans le domaine de l'eau. Sachant que notre monde ne reconnaît que l'expertise et la performance, pour « entrer en redirection », le premier pas est un « pied dans la porte » via l'expertise.

Premier chantier : l'adaptation dans le domaine de l'eau. J’ai notamment réalisé des missions pour la Réserve Naturelle de la Haute Chaîne du Jura, la Compagnie des Alpes, la Compagnie du Mont Blanc, en partant de problématiques classiques orientées vers la recherche de solutions techniques et de performance environnementale. Puis, avec des outils adaptés et ma posture de passeur, j'élargis le champ d'analyse et fais émerger les questions vraiment structurantes pour la résilience. Cela abouti à des stratégies à trois niveaux : le maintien de l'existant sans l'alourdir, l'amélioration environnementale sectorielle et la redirection de modèles.

Deuxio, le projet européen POCTEFA PITON, qui explore la transition holistique sur quatre territoires pyrénéens. Il faut faire avec un complexité maximale, un temps réduit, des parties prenantes locales qui se connaissent ma, et pourtant on parvient à dégager des enjeux systémiques et à enclencher le mouvement. Ce projet me permet de travailler sur des outils de coopération et des critères, points clés de l'ingénierie de redirection.

Je reste donc bien présent sur les enjeux de la montagne qui est un territoire sentinelle.

Tertio, la résilience organisationnelle. Avec des collègues québécois, nous travaillons avec des organismes de formation professionnelle pour construire des parcours d'adaptation des métiers, en partant de l'approche holistique pour poser correctement les problèmes avant de chercher des solutions, et créer les conditions des redirections

Et enfin, j'interviens en conseil en management et en communication – c'est aussi l'effet de mon livre Le Passeur, que beaucoup considèrent comme un manuel de management et un ingrédient fondamental de la redirection.

Ce qui m’intéresse, c’est d’identifier les invariants de déclenchement d’un chantier à l’autre – et de les transformer en référentiel utilisable par d’autres décideurs.

Ce que renoncer veut dire

Le titre de la série, Renoncer pour rediriger, pose le renoncement comme un déplacement, une ouverture, pas comme un « non » triste. Qu'est-ce que renoncer veut dire concrètement pour vous, sur le terrain ? 

La montagne m'a beaucoup appris. Quand on la pratique sans obsession de performance, on écoute les éléments, on écoute son corps. Renoncer au sommet, c'est un retour à soi — pas une défaite.

Dans le processus de transformation, le renoncement est un acte de discernement : on identifie ce à quoi on tient vraiment, de ses capacités et des limites de notre modèle. Et au moment même où l'on lâche quelque chose, un champ des possibles s'ouvre avec de nouvelles perspectives. C'est libérateur — je le vois sur les visages. Un soulagement, parfois même une joie.

Ce discernement crée des ancres de certitude : une conscience claire de nos capacités réelles, face aux points de bascule actuels et futurs.

Ce moment est stratégique dans la conduite du processus, et aussi le plus fragile. Les premiers signes de renoncement ne touchent qu'une infime partie de l'organisation — c'est suffisant pour avancer, mais les tentations de la résignation ou de la course à la solution sont fortes. Je commence toujours par les techniciens, puis les décideurs. Et surtout : ne jamais croire que c'est acquis. Il faut maintenir présentes les menaces qui ont rendu le renoncement nécessaire.

Ce discernement permet d'identifier des marges de manœuvre, des moyens à réaffecter, des opportunités. On peut alors agir vite, générer de la tension, ne pas laisser le système revenir à ses habitudes.

Je me souviens d'une séance avec des professionnels d'activités de montagne. Au moment où la prise de conscience s'est faite, l'un d'eux a dit quelque chose de précieux : « Il nous faut construire des offres à forte valeur humaine ajoutée. » Cette phrase a ouvert des actions concrètes dans la semaine.

Le moment du déclenchement

Un nouveau projet s'ouvre, auquel nous collaborons tous les deux, centré sur une idée clé : le déclenchement, ce moment où une organisation commence vraiment à bouger. Comment le décririez-vous ? Comment on bascule, qu’est-ce qui change dans l'ambiance, dans le mandat, dans la façon de décider ?

Notre hypothèse de départ est que la redirection se déclenche au niveau du processus d'aide à la décision. Tant que ce logiciel-là ne change pas, rien ne change vraiment, même avec les meilleures intentions.

C'est là que le système résiste le plus. Les « régulateurs » –  ceux qui conçoivent les méthodes et les process permettant au système de se maintenir  –  ont toute légitimité, mais ils ne peuvent pas piloter seuls le déclenchement. C'est là que les conditions de déclenchement sont essentielles. Je vois souvent des démarches bien intentionnées qui finissent avalées par les codes de l'organisation parce qu'elles n'ont pas intégré ce que la redirection implique réellement de renoncements à tous les niveaux : renoncer à des méthodes, à des outils d'évaluation, parfois à un statut professionnel.

Mes expériences indiquent qu'il est possible de déclencher dans de bonnes conditions. Ce qui change alors : les certitudes s'effacent, les repères habituels s'estompent. Le décideur accepte une perte de contrôle, et en même temps, il a le sentiment d'être dans le vrai, même sans savoir encore où l'organisation s'engage.

Philippe Alpy, mon président à Métabief, l'a dit mieux que moi : « On ne sait pas où on va mais on va y travailler. »

La redirection écologique, c'est passer d'un monde des solutions et de la performance à un monde de l'émergence et de la robustesse. Cette destination est mouvante, elle doit vivre avec l'imprévisible, le fluctuant. Le chemin sur lequel on s'engage, c'est un apprentissage de l'adaptation permanente.

Optimiser vs rediriger

Vous n'arrivez pas avec une solution toute faite mais avec une façon différente de poser les problèmes. Si vous deviez expliquer votre travail à quelqu'un qui ne connaît pas ce domaine : sur quoi portez-vous l’effort ? Et quelle est, dans la pratique, la vraie différence entre optimiser et rediriger ?

Ce qui compte n'est plus le « quoi » mais le « comment ». Nos organisations sont orientées « solutions ». Face aux menaces multiples, leurs méthodes d'aide à la décision sont fondées sur la donnée scientifique, la culture de l'ingénieur, la gestion par la performance et une animation de gouvernance qui sont adaptés à un monde prévisible et compliqué. Elles ne le sont pas à un monde fluctuant et complexe. En résumé : on cherche des solutions à des problèmes mal posés.

Le travail à faire en priorité est à la source. La construction du diagnostic est centrale. Habituellement, c'est confié à des experts, puis on déroule un processus linéaire : enjeux, orientations, actions. La complexité exige autre chose. J’aime à dire que mon effort porte sur le mélange de données froides, scientifiques, et données chaudes, situées, exprimées par des acteurs qui travaillent avec des conditions changeantes.

En faisant cela, dès le déclenchement, on implique les acteurs. Le résultat est critiquable par des experts mais ce résultat n’a pas vocation à être juste. En complexité, on ne vise pas la vérité finale : on vise une réalité partageable, testable, révisable.

Depuis deux ans, je travaille avec un outil que je trouve puissant : la carte holistique. Objet frontière, instrument sociologique, elle permet de rassembler sur des sujets difficiles. L'expérience de l'adaptation du pastoralisme sur la Haute Chaîne du Jura est marquante à cet égard car nous avons pu aborder tous les sujets difficiles, la prédation par le loup, le tarissement des sources, les incendies de forêt, et aboutir à une stratégie en trois niveaux avec un satisfecit général, alpagistes et naturalistes réunis.

Introduire rapidement cette idée d'ambidextrie est l’autre point sur lequel je porte mon effort dans la construction de la décision. La redirection ne se fait pas d'un bloc, l'inertie systémique comme les attachements sont forts. L'idée est d'obtenir du décideur l'autorisation d'ouvrir une marge exploratoire où l'on accepte l'inconfort. Dans mon geste d'ingénierie, je veille à l'équilibre et au lien maintenu entre cette exploration inconfortable et le système en place. Je sais ensuite qu'il faut suivre la courbe de diffusion de l'innovation.

Ce que l'on veut rendre transmissible

Au fond, l'enjeu central du projet, c'est la transmissibilité. Que voulez-vous rendre réplicable : une posture, une méthode, des critères, une manière d'organiser les rôles, une grammaire du renoncement ? Et comment imaginez-vous la preuve : à quoi reconnaît-on qu'on a appris quelque chose d'utile, pour d'autres territoires, d'autres organisations, d'autres décideurs ?

L'enjeu du projet est de capitaliser nos retours d'expérience et ceux d'autres acteurs et de rendre une démarche transmissible. Pour être entendus d'autres organisations, il faudra apporter la preuve de l'efficacité. C'est logique, c'est ce que le système en place demande.

Une des clés sera de montrer que les outils existants atteignent leurs limites. Prenons les modèles hydrologiques et climatiques : depuis dix ans, le rythme des fluctuations est tel qu'il faudrait réviser en permanence les hypothèses des modèles – ce qui est incompatible avec le temps d'adaptation des infrastructures, elles-mêmes atteignant des limites physiques.

Il faut aussi interroger les référentiels à partir desquels nous établissons nos priorités. Ils sont orientés « objet » et non « fonction » : nous observons des objets, pas des fonctionnalités. Nos indicateurs nous trompent sur la réalité – nous regardons ce qu'ils montrent, nous évaluons ce qu'ils mesurent. Bref, nous avons d'énormes angles morts.

Ce que j'espère transmettre, c'est une nouvelle praxis de l'aide à la décision qui intègre la complexité, l'innovation, l'observation holistique et l'évaluation in itinere ; s'appuie sur des critères de préservation et de régénération des communs humains et non humains ; inclue des critères de robustesse économique et de qualité de coopération dans un monde fluctuant et incertain ; accepte des marges exploratoires, des leaders situationnels, des acteurs apprenants et des régulateurs contributeurs : fasse de la communication le liant d'un processus exigeant et inconfortable.

Un technicien croisé en mission l'a résumé d'un mot : « Ton truc-là, ce n’est pas que des tableaux Excel. » Il avait tout compris !