Filiales d’aménageurs pour dynamiser les rez-de-chaussée : pratique et marge de manœuvre ?

Étudiant en Master 2 à l'École d'Urbanisme de Paris (EUP), Mohamed Hamid Mbodji s'est vu décerner en 2025  le prix du mémoire de la Chaire Aménager le Grand Paris — prix annuel qui récompense les travaux d'étudiants portant sur la production urbaine dans le contexte métropolitain francilien, évalués par un jury composé de professionnels de l'aménagement et d'enseignants-chercheurs. Son mémoire portait sur les filiales de portage et de gestion des rez-de-chaussée actifs, à partir d'études de cas menées auprès de filiales d’aménageurs – Séquano Patrimoine, Rez-de-Ville et la foncière commerciale de l'EPA Paris-Saclay. Il en propose ici une synthèse portant principalement sur une exploration des motivations, contraintes et enjeux de développement de ce type de structure.

Une logique d’intervention : maintenir les ambitions urbaines et l’offre adéquate dans la durée

Dans les opérations d’aménagement publiques, les rez-de-chaussée sont habituellement cédés à des partenaires spécialisés – promoteurs et investisseurs – qui en assurent la commercialisation et la gestion. La création très récente de filiales d’aménageurs dédiées au portage foncier des rez-de-chaussée actifs (RDCa) marque une tentative d’évolution des pratiques. 

Les initiateurs de ces filiales expliquent l’internalisation du segment « rez-de-chaussée » dans le champ d’intervention des aménageurs publics par la volonté d’aller vers une dimension plus qualitative du projet urbain. Ils le motivent par les retombées insatisfaisantes, en termes d’urbanité, des opérations livrées : une animation urbaine et offre commerciales qui ne connaissent pas de nette amélioration après l’aménagement ; une qualité architecturale des bâtiments et des espaces publics réalisés qui ne s’accompagnent pas d’une dynamisation des installations ni de la diversification des commerces de rez-de-chaussée. Elus et les habitants se retrouvent ainsi déçus des pieds d’immeubles produits en fin de projet. 

Pour certains, la création d’une filiale, mission bien lourde, est une solution de dernier recours face aux échecs des tentatives d’encadrement de l’action des promoteurs sur le volet commercial.

« (…) On a tenté des faire des consultations promoteurs (…) On a essayé aussi de faire des études de marché et une identification d’une future destination. (…) Dans le cadre de nos contractualisations avec les promoteurs, on indiquait une clause spécifique sur les commerces. (…) Après ces tentatives on n’y arrivait toujours pas » 

Responsable d’une structure d’aménagement

Dans cette perspective, les responsables des filiales font valoir les possibilités de choix des activités en rez-de-chaussée tenant compte des spécificités locales et de l’évolution du territoire, soit une programmation adaptable, non reproductible d’un site à l’autre. En collaborant étroitement avec la structure mère dès la phase de programmation, ces filiales éviteraient ainsi la reproduction de mêmes commerces ou activités aux RdC.

Elles défendent par ailleurs des stratégies de détention de long terme censées permettre une adaptation des occupations commerciales à l’évolution des besoins du quartier. Elles aideraient à dépasser une approche strictement opportuniste du foncier commercial.

« Aujourd’hui on veut sortir de la programmation traditionnelle des RDC. Nous avons déjà identifié les RDCa de la future foncière et l’objectif sera de répondre aux besoins de la population ; on pourrait par exemple déplacer un commerçant d’une ZAC à une autre pour répondre aux attentes (..) ». 

Responsable d’une filiale commerciale

CCette volonté d’une réponse mieux adaptée aux besoins du territoire, se traduit, dans le cas d’une des filiales foncières étudiées, par l’acquisition de locaux déjà existants, occupés par des activités jugées stratégiques par les collectivités – services de santé, usages alternatifs –, ceci afin d’en assurer la pérennité. 

Le développement d’une culture de la rentabilité et d’une vision patrimoniale 

Au-delà de l’élargissement de la maitrise des aménageurs des impacts territoriaux de leurs opérations, la création d’une filiale commerciale s’accompagne d’une ingénierie financière articulant dans un raisonnement d’ensemble l’activité de l’aménagement et celle de la filiale commerciale, dans un jeu de péréquation financière. Plus globalement, elle exige le développement d’une culture de la rentabilité et d’une vision patrimoniale inédite dans ce secteur, comme l’indique la citation qui suit :

« Notre filiale effectue un portage des locaux sur un long terme parce que c’est plus facile pour la levée des fonds. Donc on fait un portage patrimonial sur 15 ans mais le sujet de la vente des locaux va se poser un jour car tout investisseur souhaite vendre à terme. On a des loyers de marché parce qu’on achète au prix du marché et notre taux de rentabilité n’est pas fixe mais il tourne autour des taux du privé (entre 8 à 10%) » 

Responsable d’une structure d’aménagement

Les travaux menés dans le cadre de ce mémoire laissent entrevoir l’émergence d’un nouveau modèle économique à travers l’activité de « foncière commerciale ». Ses fondements et son fonctionnement mériteraient de plus amples analyses. Ils posent par exemple deux ensembles de questions à travers les deux changements culturels qu’ils proposent :

1. La culture de la rentabilité : De quelle rentabilité est-il ici question et comment ces foncières articulent-elles loyer et revente ? En quoi cette rentabilité diffère-t-elle de la culture des équilibres financiers classiques en aménagement ?
2. Une vision patrimoniale des RdC : Quelle est cette vision et quelles en sont les spécificités par rapport à la vision « développement » plus classique de l’aménageur ? Quelles places y occupent, d’une part, l’exploitation et la gestion orientées vers la valeur marchande, d’autre part, le soutien à l’animation urbaine et commerciale visant des valorisations comptables ?

Des défis opérationnels, humains et stratégiques encore à surmonter

Au-delà des enjeux économiques, et les questions autour du modèle économique proposé, ces filiales font face aussi à des défis opérationnels et organisationnels. La synchronisation entre l’achèvement des logements et l’occupation des rez-de-chaussée – attendue comme une des valeurs ajoutées de l’intervention d’une filiale, pour éviter les fameux « carreaux de plâtre » –, est complexe compte tenu des aléas opérationnels inhérents à tout projet urbain. Les retards du projet peuvent en outre conduire à revoir une programmation initiale en inadéquation avec l’évolution du contexte économique et à des transformations de modes de consommation. Une opération urbaine qui s’étale sur 10 à 25 ans peut connaître des mutations radicales du commerce comme en attestent, depuis peu, les effets de la numérisation.

En phase d’amorçage, ces filiales disposent encore de moyens humains limités. Or des compétences nouvelles sont nécessaires pour pleinement maîtriser leur activité. L’étude révèle notamment que les fonctions de commercialisation restent insuffisantes et sont souvent confiées à des opérateurs spécialisés extérieurs.

Enfin, se pose la question du périmètre d’intervention. Pour peser réellement, au-delà du cadre des opérations, dans un marché des rez-de-chaussée investi par une pluralité d’acteurs et concerné par de nombreux dispositifs des politiques publiques, ces filiales devront définir leur place dans ce vaste paysage.

Auteur : Mohamed Hamid MBODJI

Texte revu par Marie-Paule Rousseau et Taoufik Souami
EUP - Chaire Aménager le Grand Paris
 

Pour compléter : consulter les autres articles de la Chaire AGP publiés sur Regard(s) d'Expert(s)

Lire les billets de Marie Llorente, économiste de l’aménagement et de Taoufik Souami, Professeur à l'Ecole d'Urbanisme de Paris et co-responsable de la Chaire AGP (voir ci-dessous).