Les projets solides se financent avant d’exister

Pourquoi est-il préférable d'accompagner le dirigeant en amont d'un projet, "d'intervenir dans sa bulle ", plutôt qu'au niveau du projet lui-même ? Qu'est-ce que ça signifie concrètement ?

La plupart du temps, on nous sollicite quand les grandes lignes sont déjà tracées. Mais le moment où on peut vraiment faire la différence, c'est bien avant : quand le dirigeant est encore en train de construire sa vision. C'est là qu'il faut être.

Le dirigeant a quelque chose que personne d'autre dans l'organisation ne possède : une vision transversale. Dans les grandes structures, publiques comme privées, les équipes sont cloisonnées. Chaque direction défend son périmètre, sa technicité. Le dirigeant, lui, voit l'ensemble.

Ce qu'on lui apporte, ce n'est pas un schéma clé-en-main. Même un bon schéma peut ne pas être adapté à son organisation, à son environnement, à sa réalité politique et sociale. On l'aide à formaliser sa vision, à la confronter aux contraintes du réel, à identifier les bons vecteurs de montage et de financement, à structurer une gouvernance qui donnera au projet les moyens de se concrétiser. C'est lui qui prend la décision finale. Notre objectif c'est que sa décision soit éclairée.

Quels sont les risques et blocages, quand le cabinet de conseil est sollicité tardivement, une fois le projet déjà engagé ?

On se retrouve avec des blocages qui auraient pu être évités. Le porteur du projet a souvent avancé avec sa logique purement technique sans embarquer les autres acteurs clés de l'organisation : les directions financières, les ressources humaines, les autres DGA dans une collectivité. 

Quand le projet avance, il se heurte à des structures qui ne l'ont pas intégré, qui ne s'y retrouvent pas. Alors, pour débloquer ça, il faut un arbitrage politique, ce que personne n'a envie de faire : trancher entre un directeur et un autre. Donc ça traîne, parfois des années.

Il y a aussi un élément massivement sous-estimé : le change management.  Changer les modes “de faire”, embarquer les équipes dans quelque chose de nouveau, cela demande du temps, de l'énergie et de la méthode. Quand ça n'a pas été anticipé au départ, cela crée des blocages dans le projet. J'ai vu des projets prendre cinq, dix ans de plus, non pas pour des raisons techniques, car le projet était solide, mais parce que la gouvernance n'avait pas été pensée, que le portage politique n'était pas au bon niveau.

Quels exemples concrets illustrent ce que change ou coûte une intervention trop tardive sur un projet ?

En effet, j'ai en tête un projet d'infrastructure porté par une collectivité territoriale, techniquement bien conçu, avec un porteur convaincu. Les études progressent, mais personne n'avait pensé à aligner en amont les services de l'État et des ministères concernés. Quand est arrivé le moment de boucler le financement, le soutien institutionnel n'était pas là.

Il a fallu tout reprendre depuis le niveau politique, remonter les arbitrages, obtenir un portage qu'on aurait dû construire dès le départ.  On a perdu cinq à dix ans sur le projet. Pas pour des raisons techniques car le projet était solide, mais uniquement pour des raisons de gouvernance et d'alignement que personne n'avait anticipés.

C'est ce qu'une intervention en amont permet d'éviter, en identifiant très tôt qui doit être impliqué et à quel niveau, et en s'assurant que le projet dispose du portage nécessaire pour que le financement puisse se faire.

En quoi l’expérience du terrain apporte-t-elle une valeur que le conseil seul ne peut enseigner en matière d'accompagnement des collectivités ?

Ce que le conseil seul ne peut pas enseigner, c'est le réel. On peut très bien maîtriser les mécanismes financiers, les montages contractuels, les grandes théories sur la gouvernance, et pourtant passer à côté d'un projet parce qu'on n'a jamais vraiment été confronté à ce que ça implique de le réaliser.

En revanche, ce qui peut permettre de changer la donne , c'est de travailler avec des équipes qui ont mené des projets de bout en bout. Qui connaissent les obstacles, qui savent ce qui a fonctionné et ce qui a moins bien marché. On ne se contente pas alors,  d'énoncer de grandes idées que tout le monde partage plus ou moins au niveau des principes, on s'appuie sur une expérience accumulée du terrain.

Et puis il y a l'ancrage territorial. En France, il n'y a pas deux territoires qui aient les mêmes problématiques. La culture locale, les enjeux propres à chaque territoire, les acteurs qu'il faut connaître, ça ne s'apprend pas dans un bureau. C'est ce qui fait, je crois, une vraie différence dans la qualité du conseil que l'on peut apporter.

Quel est le premier conseil à donner aux décideurs publics et privés sur le financement de leurs projets ? 

Que le financement, public comme privé, est rare, et qu'il faut par conséquent qu'il serve bien et surtout longtemps. Ce qui m’interpelle toujours, c'est le nombre de décisions prises sans intégrer le coût complet d'un projet. On investit dans une infrastructure, un bâtiment, un équipement, et on raisonne en coût d'investissement. Mais qu'est-ce que ça va coûter dans vingt ans en entretien, en exploitation, en adaptation ? Ces questions-là entrent rarement suffisamment dans la balance, notamment du côté des acteurs publics.

Je vois des collectivités créer des bâtiments remarquables dont les coûts de gestion seront impossibles à assumer dans les prochaines décennies. Je vois des projets lancés sans vision de long terme, dans une logique de coup, alors que ce qu'on construit aujourd'hui engage les territoires pour des générations.

Ma conviction, c'est qu'on peut faire autrement. Construire des projets durables dans toutes leurs dimensions, qu'elles soient économiques, sociales, environnementales, c'est possible. Mais ça suppose que l'on pose tous les éléments sur la table dès le départ. Que la finance, l'ingénierie, la gouvernance et la vision stratégique travaillent ensemble et soient alignées, dès le début du projet. Et qu'on soit là, au bon moment.